摘要： 决定一个业态变革的因素主要有三个方面：消费者的变化、市场竞争环境的变化以及商品市场发展的变化。对于当下的母婴行业而言，以上三大因素已经发生了巨大改变。  

就消费者而言，在这十几年中，消费者对母婴店的要求经历了从满足能够买到专业商品，到追求商品品质，再到重视消费体验的重大转变。也就是说，当今的消费者已经历过满足需求、重视品质、关注体验的三度迭代。在这种高度迭代的消费环境下，母婴店必须全面关注消费者的各方面关切，任何一个方面的缺失，都会严重影响门店的经营。

关于市场竞争环境，当前母婴零售市场已经呈现饱和态势，竞争非常激烈，并且这种激烈的竞争局面将会在今后一段时间内继续保持。在此背景下，一些母婴零售店面临业绩增速放缓甚至下降的严峻局面。笔者认为，对母婴零售业这一年轻业态来讲，竞争才刚刚开始，所以变革调整，重树企业优势，寻求健康的发展模式异常重要。

关于商品市场，母婴店的诞生缘于母婴商品深度发展的需求。从目前的母婴商品发展趋势来看，未来它将继续沿着深度化方向发展。商品功能和商品品类将进一步细分，同时，商品的垂直发展将更加深化。当然，随着消费需求的提升，更多具有创新性的商品将产生。今后，商品市场的变化将会深度影响母婴店的商品经营，特别在商品组合、商品表现等方面。如果不能跟上这种变化，母婴店很有可能将会被淘汰。

母婴电商巨头的渠道下沉。当前在电商领域，京东阿里平分天下，然而细分到母婴消费品，京东作为线上母婴快消品最大零售平台、线上线下最大奶粉、尿裤零售渠道，占据绝对第一位置。自身优势加上行业变革，京东率先发力线下母婴领域，宣布2017年母婴品类将开启“4+”计划，即针对合作、模式、渠道、营销等四个方面进行全面升级。其中，在渠道下沉方面，京东超市将与贝全携手，3年内在全国开设5000家“京东母婴店”。据悉，京东母婴店在短短半年时间已经在全国有了上百家门店，拓展速度惊人。

受以上三大变革因素的影响，以及电商巨头京东母婴店的快速落地，加剧了行业迭代速度，笔者认为，未来母婴店生存的关键，在于是否可以在以下12个方向实现转型升级。

01目标顾客定位由模糊走向精准

孕婴童市场是一个极宽泛又极具专业化的市场，也是一个需要极其细分的产业。它既可以按孕、产、育、康复不同时期的消费需求来区分;也可以按照婴、幼、童、学前等不同成长阶段来细分;更可以按食、衣、住、玩、行、健康、智力开发、学习、运动等需求来划分。除了产品品类之外，它还有中、低、高等不同消费层次的差异。这些不同的需求和差异应该在母婴店的实际经营中得到充分体现。

正如京东贝全母婴店营运总监Lee指出的：零售店必须结合了商圈特点、竞争环境、顾客结构、门店面积和品类优势，确定门店的定位和调整目标顾客，明确要放弃和要吸引的顾客。每一家店，都只能选择一群相似顾客做好一类生意。如果谁的生意都想做，最后结果就是谁的生意都做不成。结合经营所长，围绕定位目标顾客设计好需求提供。

但遗憾的是，目前国内很多母婴店还没有认识到消费者需求的差异化，门店定位也十分模糊，甚至没有门店定位。调整目标顾客的管理，由没有定位、定位模糊走向精准定位是母婴店改革的首要任务。只有知道为谁开店，才能把店开好。

02由单一集客品项走向更多的商品集客力

集客是门店经营的基础。所谓集客就是吸引目标商圈中更多的顾客到店，以及增加他们的到店频次。零售店是以销售商品为主要手段，因此提升门店商品的集客力是最为核心的经营要素。只有商品具有集客力，才能吸引顾客，最终达到健康经营的效果。

纵观目前的母婴店，商品的集客功能缺乏已十分明显。在大部分母婴店中，奶粉是最重要的集客品项，有的门店这一品项占据销售的一半以上。当然，也有的门店增加了婴儿洗澡、照相等相关服务项目，笔者认为，这些项目的集客能力究竟有多大还需观察。

其实，母婴店还是有非常多的集客品类可以选择，虽然这是一项比较复杂的系统工程。相比同行业，京东贝全母婴伙伴店更早地认识了这一点，并且由专业的商品团队付诸实践，他们选择集客商品的原则主要从市场商品需求量相对较大，消费周期更短，更能满足目标顾客需求的商品中选择。除了奶粉、纸尿裤之外，以健康、营养为特色的孕产妇主食、婴幼儿主食也有着非常重要的尝试价值。这些商品的调整、增加，必将会更能吸引顾客到店。

03由不完善的品类组合走向科学的品类管理

所谓品类管理就是在认真分析目标顾客需求的基础上，根据自己的经营定位，对门店相关品类的商品，按照科学原则，进行合理的搭配，形成科学的商品组合。以达到吸引顾客，增加销售的目的。

从面上分析，目前母婴店商品管理非常薄弱，经营商品的结构、关联度、集中度都存在较大问题，总体缺乏有效的品类管理。品类管理是做好母婴店经营的重要基础。没有品类管理，门店的经营就会混乱，也会让商品失去对顾客的吸引力。

从品类战略角度看，门店的品类组合必须有五大类构成：特色品类、目标性品类、常规性品类、丰富性品类、季节性品类。这五类商品都非常重要，它们在门店扮演不同的经营角色。特色品类是区分你的门店与其他门店的重要标志，也是吸引顾客的一大品类;目标性品类是经营中最重要的品类，对销售、利润贡献最为突出;常规性品类是消费者最关注，也是门店用于竞争的品类;丰富性品类是满足顾客补充性购物需求的品类;季节品类是体现门店季节特点的品类。

一般而言，做好了品类管理，就会形成合理的销售产出结构：特色品类能占门店业绩的10%，目标性品类占40%，常规品类占35%，丰富性品类占10%，季节品类占5%。当然，有些门店经营重点不同，也会有较大差异。但只有保持各个品类商品组合的合理比例，才能保证门店经营结构的合理性，母婴店也不例外。

04由缺乏有效的商品表现走向专业化经营

商品表现是影响门店销售的重要因素。良好的商品表现是由合理的商品规划布局和合理的商品陈列展示共同完成。

母婴店面对的是一群受到特殊重视的消费群体，经营着一些具有特殊功能需求的商品，而非一般大众消费品。据此讲，重视对购买对象的关爱以及重视商品展示非常关键。目前，在开架销售的零售方式下，“让商品自己说话”是影响销售的最重要基础。总体来看，母婴店商品表现较弱，缺乏科学专业的表现形式。针对这一现状，京东贝全母婴店商品团队一直致力于专业化经营，充分提升商品展示的专业化。

动线规划的专业化：每个顾客到店购物都有其特殊的消费习惯，而合理的门店动线设计、商品布局，会引导顾客一次购买足所需求的商品，达到“一站购物、一次购足”的效果，从而达到满足顾客需求，扩大门店销售的目的。

人文关怀的专业化：母婴店因其特殊的服务群体，决定了人文关怀在门店经营中的重要价值。所以在门店的设计中(如布局、功能划分、便利性等方面)，要充分体现人文关怀这一原则，更多增加对孕妇、婴幼儿关怀的要素，只有这样才能更好体现门店的专业化。

体验式陈列的专业化：从消费群体的自身需求以及母婴店经营的特殊商品分析，体验式陈列对门店的商品展示意义重大。“生活化分区、情景式陈列”  是体验式陈列的核心，即门店按照消费对象日常的生活方式划分相应的生活区，在每个生活区按照其消费方式搭建消费场景，使顾客按照场景找到对应的需求商品。

05由经营的同质化走向个性化

目前，母婴零售市场存在严重的同质化经营现象，其中包括商品、经营手段、促销方式的同质化。奶粉、纸尿裤、玩具等是母婴店经营的主要商品;会员制、特价促销是门店的主要经营手段。

面对一条街上有十几家母婴店的情况，京东贝全母婴店能够脱颖而出，赢得客流和销售额的关键，就在于打破了母婴店同质化现状，根据市场环境并结合自身优势，积极寻求商品和服务的差异化经营，增强自身的个性化优势。所谓服务差异化意味着企业要根据商圈顾客的实际需要，以差异化的服务理念和手段赢得顾客的真正信任，从而搭建起更加稳定的顾客关系。

06由以自我为中心、以商品为中心走向真正的以顾客为中心

顾客对零售企业的价值毋容置疑。当下的母婴店虽然提出了“以顾客为中心”的口号，但在实际操作中与该口号差之甚远。

目前绝大多数母婴店建立的是以自我为中心、以经营商品为中心的经营理念，主要表现在以自我的标准和模式去开店。母婴连锁店则完全按照一种标准来扩张，而没有以差异化的经营理念去应对不同地区、不同消费能力、不同竞争环境下的消费需求。

京东贝全母婴伙伴店营运负责人Lee认为，母婴店必须建立真正以顾客为中心的经营理念，体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。而京东贝全母婴店的快速发展，正是建立在顾客为本，全方面全需求满足母婴人群消费需求闭环的基础上。

07由流程化走向快速反应的企业机制

连锁企业规模化发展之后，实行严格的内部管控，特别是为了防止采购上的腐败进行的控制是非常必要的。但这也造成了效率低下、反应慢，极不适应当前市场需求，这也是严重影响孕婴店企业发展、变革的制约因素。企业必须建立基于市场变化的快速反应机制，特别是连锁企业，必须打破传统流程化的工作模式，克服总部对各个门店反应迟钝的工作作风，提升企业的经营效率。

京东贝全母婴店项目启动伊始，就明确连锁企业的健康发展，是建立在所有门店良性运行的基础上。并建立起基于各个门店消费变化的快速反应机制，从总部到门店，成立对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。

建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制：近几年，受消费变化的影响，商品市场变化显著，传统的骨干品类、品牌作用弱化，并且商品在不同区域、不同商圈差异化显著。同时受竞争的影响，企业必须针对不同门店的竞争状况，及时进行商品品类的调整，以增强门店的经营活力。因此，企业必须建立针对不同门店商品市场变化的快速反应机制，包括新品引进、品类调整、商品优化，增强门店在商品经营上灵活性。

建立基于对企业各个环节高效响应的快速反应机制：由于受专业化分工的影响，企业必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等多环节的共同高效响应机制，提升企业的效率与执行力。

08由层级制的企业管理体制走向扁平化

基于门店发展更加个性化的原则，企业必须建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，把更多的经营权利下放到门店，使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局、商品、品类、供应商调整，顾客管理等。

要建立鼓励店长创新的机制，现今，再如像沃尔玛、佳世客一类外资超市严格的总部管控体制，已严重不适应当前母婴连锁企业的运营需要，必须建立在基于门店灵活经营基础上的管理体制。但在放权的基础上，总部也要做好及时指导、跟踪辅导、严格考核，形成总部与门店的经营合力，而不是一味控制，弱化门店创新，使经营陷于僵化。

09由遵循“2080经营法则”走向“8020”

随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特价、堆放等特殊陈列手段等促销支持的基础上。

今后的经营环境，将使母婴零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位，更加科学的商品组合，更加丰富的商品推送的零售模式。在这一模式下，孕婴店必须更准确定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客;必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合;门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。

这一模式的变化，将会影响母婴门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等方面。

注：“2080法则”也称作帕雷拖法则，就零售而言，即80%的销售来源于20%的商品。而作者提到的“2080”是指20%的销售来源于80%的商品。

10由单一的线下或线上零售模式走向全渠道零售

任何一种零售形式的诞生，其选择权不在零售企业，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售必将是线下零售和线上零售企业发展的必然。这不是选择与不选择的问题，而是必须结合的问题。

分析母婴店发展线上销售模式非常重要。2016年的双十一，从一些数据看，线下企业融合发展线上业务有非常大的优势，在业绩的对比之下，被广为诟病的传统线下企业似乎瞬间重焕生机，备受追捧，而电商品牌则“大势已去”，有种风中凋零的感觉。

从目前的发展趋势来看，京东贝全母婴店走在母婴零售模式创新的前面，京东母婴店以京东商城主站为核心，延伸线下多场景消费及体验，与线上形成补充和互动，实现满足母婴消费者“商品+服务+体验”线上线下全渠道全需求的闭环体验。

11由传统零售模式走向智能化零售

随着人工智能的快速发展，零售的智能化必将以高效率、低成本、更精准，取代零售业更多靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。2017年京东年会上，刘强东表示，时代正在发生快速、剧烈的变化，未来十年科技的进步速度将超过过去100年，在以人工智能为代表的第四次商业革命来临之际，京东集团将坚定的朝着技术转型，把用技术将第一个12年建立的所有商业模式进行改造，打造一个包括智能商业、智能金融、智能保险业务在内的全球领先的智能商业体，在母婴渠道下沉领域，京东科技也正不断突破着

母婴零售业的智能化。

对顾客管理的智能化：重点体现在锁定和抓取目标顾客、分析目标顾客需求、挖掘目标顾客潜在需求、预测目标顾客需求，进而进行精准推送。

对商品管理的智能化：基于顾客需求的多样化和商品的丰富度，以及竞争的需要，企业的商品管理需要借助更加智能化的手段，单纯靠人员承担的品类管理难以胜任。

对供应链管理的智能化：连锁零售企业必须建立高效的供应链系统，该系统是基于消费者、门店销售、客户一体化的供应链智能管理体系，能提升企业经营效率，降低企业库存和供应链成本。

12由各自为战走向联合、合作、整合

纵观目前母婴流通体系，存在渠道为王，品牌把控渠道，商品流通成本高;厂家、经销商、终端商各自为战的局面。这种现状既不适应大品牌规模化生产的需要，也不适合小厂家的生存，更不适合终端零售企业对商品组织的需求，最终也就不能真正满足消费者的需求。必须要有新的、更高效率、更低成本的流通体系来取代。

就母婴零售行业而言，需要破除各自为战的思路，重新规划更优化的母婴商品流通模式。因此，联合、合作、整合将是必然的选择。其中，可能是零售企业的主动整合，或者是厂家的主动整合，亦或是电商巨头与实体门店的主动整合。

承载着京东渠道下沉的重要战略意义，京东母婴店项目正在加速在全国拓展的步伐，3年内，将招募超过5000家京东贝全母婴伙伴店，以线上与线下、消费与体验相融合的孕养教服务+消费一体化大平台的模式和理念，帮助更多母婴店老板实现转型升级，共同开创中国母婴零售行业新格局。